作為上市公司的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，深圳市物業(yè)發(fā)展（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“深物業(yè)集團(tuán)”）2007年前連續(xù)多年虧損，企業(yè)發(fā)展乏力，并帶上了“ST”帽子，隨時都有退市甚至倒閉的可能。新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子于2007年在企業(yè)危難之際走馬上任，從提升品牌入手，做精做優(yōu)項目及服務(wù)，不斷完善規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，開拓新的業(yè)務(wù)市場，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道，集團(tuán)品牌價值、綜合實力及市場競爭力得到大幅度提升，并實現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)管理的同步發(fā)展。2008年便扭虧為盈，并很快摘掉了“ST”帽子，至2012年，實現(xiàn)營業(yè)收入18.4億元，為2007年5.57倍，實現(xiàn)利潤4.85億；2008年至2012年，營業(yè)收入、凈利潤等經(jīng)營指標(biāo)年復(fù)合增長率分別達(dá)到29%和63%；今年1至9月份，實現(xiàn)營業(yè)收入14.8億元，利潤4.62億元；凈資產(chǎn)由2007年底的5.66億元增長為18.57億元，漲幅高達(dá)328%。企業(yè)先后榮獲“2011年廣東房地產(chǎn)最具發(fā)展?jié)摿?0強”、“2011—2012年度中國房地產(chǎn)業(yè)百強”、2010中國地產(chǎn)上市公司綜合實力50強”；“2011廣東房地產(chǎn)最具發(fā)展?jié)摿?0強”；“2012年中國房地產(chǎn)上市公司百強企業(yè)”。深物業(yè)集團(tuán)成功闖出一條國企發(fā)展之路。 

一、市場由深圳本土向全國轉(zhuǎn)變，通過實施“走出去”戰(zhàn)略形成新的經(jīng)濟(jì)增長點 

　　房地產(chǎn)項目與土地的關(guān)系就如同面包與面粉的關(guān)系，沒有足夠的面粉談面包就如同紙上談兵。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視土地儲備工作。一是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好土地儲備計劃，并在計劃期內(nèi)調(diào)配好資金；二是加大研究力度，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊，通過跟蹤目標(biāo)區(qū)域的房地產(chǎn)市場，積累地塊信息，培養(yǎng)相關(guān)人員的研究分析能力，提高可研報告的科學(xué)性，為公司決策提供依據(jù)；三是在注重調(diào)查研究、控制投資風(fēng)險的前提下，發(fā)現(xiàn)合適地塊，果斷出手。 

　　深物業(yè)集團(tuán)原有土地儲備均在深圳本土，但隨著不斷開發(fā)面臨著枯竭的境地。而深圳的土地越來越少、成本也越來越高，在深圳拿地難度越來越大。為此，深物業(yè)集團(tuán)將眼光移向全國。房地產(chǎn)業(yè)與本地的經(jīng)濟(jì)狀況密切相關(guān)，既要取得好的經(jīng)營業(yè)績，又要最大限度地規(guī)避投資風(fēng)險。根據(jù)這一分析判斷，他們將儲地目標(biāo)瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角和珠三角地區(qū)的二、三線城市，積極參與土地競標(biāo)。2010年2月10日競得徐州占地面積9.69萬平方米建設(shè)用地，2010年7月18日競得東莞市一塊面積為66881平方米的土地，2011年1月31日競得揚州67872平方米用地。此外在投控公司大力支持下通過資產(chǎn)置換獲得了前海月亮灣土地。至此，合計新增建筑面積達(dá)到38.3萬平方米。從當(dāng)今房地產(chǎn)市場分化來看，充分論證了當(dāng)時決策的正確。 

　　但深物業(yè)集團(tuán)并沒有滿足，決定繼續(xù)開拓長三角、珠三角及其周邊區(qū)域的成熟房地產(chǎn)市場，通過土地競拍等多種形式儲備優(yōu)質(zhì)資源，為未來的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。同時，繼續(xù)盤活集團(tuán)現(xiàn)有土地資源。 

　　在物業(yè)管理方面也在全國攻城拔寨。所屬深圳市國貿(mào)物業(yè)管理公司逐漸將業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)移到深圳市外。今年3月份，通過市場投標(biāo)，成功接管了阿里巴巴杭州總部35萬平方米的物業(yè)管理業(yè)務(wù)，標(biāo)志著國貿(mào)物業(yè)管理公司在市場拓展方面邁上了一個新臺階。今年11月份，又成功中標(biāo)了重慶高新區(qū)西永微電子工業(yè)園54萬平方米的物業(yè)管理面積，也使重慶國貿(mào)物業(yè)管理公司服務(wù)面積達(dá)到400萬平方米，綜合實力排在重慶物管行業(yè)前五位。此外還接管了華為坂田基地研發(fā)大樓、行政辦公樓等共68萬平方米物業(yè)管理面積。他們還競得內(nèi)蒙呼倫貝爾行政中心物業(yè)、中國聯(lián)通山東分公司總部及培訓(xùn)基地、瑞典沃爾沃山東研發(fā)中心等物業(yè)管理業(yè)務(wù)。物業(yè)管理業(yè)務(wù)除深圳本土外，已經(jīng)遍及山東、內(nèi)蒙、重慶、杭州、徐州等地，物業(yè)管理服務(wù)項目超過70個。目前，物業(yè)管理面積由2007年400多萬平方米，發(fā)展到超過1000萬平方米，其中深圳市外達(dá)到800多萬平方米，占到80%以上，成為國內(nèi)少數(shù)管理1000萬平方米以上的大型物業(yè)管理企業(yè)之一。 

　　二、業(yè)務(wù)模式由傳統(tǒng)向精品高端轉(zhuǎn)變，通過品牌塑造形成市場競爭優(yōu)勢 

　　企業(yè)品牌是企業(yè)的最直接的核心競爭力，也是在激烈的市場競爭中立于不敗的根本，深物業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)深諳此理。同時他們也深知深物業(yè)集團(tuán)知名度、開發(fā)體量和影響力與諸強相比均不具備優(yōu)勢，只有依靠“產(chǎn)品質(zhì)量”，走“精益求精、以質(zhì)取勝”的道路才能生存、發(fā)展、壯大，為此提出了“建品質(zhì)物業(yè)、筑生態(tài)家園”的品質(zhì)理念，著力打造房地產(chǎn)項目系列精品，具體包括從方案設(shè)計、立面展示、材料選型到施工質(zhì)量、物業(yè)管理服務(wù)等均做優(yōu)做精，細(xì)細(xì)研磨每一個項目，將精品理念充分貫徹其中。 

　　為打造精品，從項目設(shè)計源頭開始，通過招標(biāo)，精選國際一流的設(shè)計機構(gòu)，包括承擔(dān)水立米設(shè)計的中建國際以及法國歐博、加拿大賽美、北京中聯(lián)環(huán)等均成為深物業(yè)集團(tuán)的項目設(shè)計機構(gòu)。 

　　坐落在深圳的深港一號是一個只有兩棟樓組成的小樓盤，但他們決心將其做精做細(xì)。首先準(zhǔn)確研判深港兩地房地產(chǎn)需求，主打剛需市場，戶型全部設(shè)計為60平方米左右。戶型雖小，但經(jīng)過精心設(shè)計別具特色。一是突出綠色生態(tài)，每三層設(shè)立一個空中花園，成為業(yè)主休閑會客的活動場所，并通過景觀墻、噴泉、流水等達(dá)到自然生態(tài)效果；二是最大限度拓展空間，客廳層高達(dá)到6米，并設(shè)有超大陽臺；三是通過落地凸窗擴(kuò)大采光率；四是安裝自動通風(fēng)器，在門窗關(guān)閉情況下保持室內(nèi)通風(fēng)。五是突出房間多變功能，業(yè)主可根據(jù)自身需求進(jìn)行適當(dāng)改造。深港一號于2010年開盤后即受客戶熱捧，較短時間就基本售罄。幾年來，在深圳本土成功開發(fā)了新華城、深港一號、廊橋國際、彩天怡色等一系列精品樓盤，得到了客戶的高度認(rèn)可。 

　　近年來，隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)向內(nèi)地拓展，為充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，項目向精品高端發(fā)展。在江蘇徐州開發(fā)的“半山御景”樓盤堪稱高端產(chǎn)品的典范。樓盤全部為雙拼或連排別墅，黃墻紅瓦，精雕砂巖外立面，充分體現(xiàn)了意大利皇家別墅的大氣風(fēng)格，雙首層、雙客廳、雙車庫，在每戶三層均設(shè)有花園景觀，彰顯奢適生活；磚體以綠色環(huán)保材料為主料，實現(xiàn)了冬暖夏涼。作為徐州首屈一指的高端樓盤，從開工之日起就受到了徐州當(dāng)?shù)氐母叨汝P(guān)注。而揚州的“湖畔御景”項目同樣體現(xiàn)了高端，充分融入了當(dāng)?shù)貧v史名城的文化，充分體現(xiàn)了唐風(fēng)古韻的特色，樓間距、層高、面寬等都結(jié)合了高端人居生活最舒適的尺度和空間感，充分體現(xiàn)了盛唐生活的雍容和大氣，成為揚州中式高端宜居生活樓盤的典范。 

　　深物業(yè)集團(tuán)所屬國貿(mào)物業(yè)管理公司在品牌塑造上同樣走在國內(nèi)同行業(yè)前列。為追求效益最大化，業(yè)務(wù)向高科技園區(qū)、政府辦公樓等高端市場轉(zhuǎn)型，同時提供更高端的服務(wù)。他們突破了原物業(yè)管理的安全保衛(wèi)、設(shè)備維修、清潔衛(wèi)生等傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)容，向“全程、全面、全方位”的貼身管家式服務(wù)轉(zhuǎn)型，把服務(wù)的觸角延伸到業(yè)主的工作和生活當(dāng)中，充當(dāng)事務(wù)助理、行政后勤秘書的職責(zé)，形成了一系列的后勤外包服務(wù)。具體包括餐飲、員工上下班交通、辦公用具提供、會議服務(wù)等。國貿(mào)物業(yè)管理公司在管理華為坂田總部基地物業(yè)中，為確保華為公司夜間加班研發(fā)人員的人身安全，保安實行一對一或一對二的貼身服務(wù)，從半夜一直到凌晨，研發(fā)人員下班時只要給保安打個電話，保安立即負(fù)責(zé)護(hù)送直至到家。近期，國貿(mào)物業(yè)管理公司還將協(xié)助華為公司為基地員工提供歐美標(biāo)準(zhǔn)的飲水服務(wù)、空氣凈化設(shè)備采購等工作。在阿里巴巴杭州總部物業(yè)服務(wù)上，承擔(dān)了前臺接待、辦公用品提供等一系列后勤服務(wù)。今年雙“十一”期間，作為電商的阿里巴巴總部48小時不休息，國貿(mào)物業(yè)管理公司員工就提供了48小時貼身服務(wù)。競得內(nèi)蒙呼倫貝爾行政中心物業(yè)管理項目后，除傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，還負(fù)責(zé)政府工作會議的后勤工作，包括會場的布置、進(jìn)場引導(dǎo)、名牌擺放等細(xì)節(jié)工作，客戶滿意度高達(dá)98%以上。 

高品質(zhì)的服務(wù)也帶來了豐厚的回報，國貿(mào)物業(yè)管理公司2007年處于虧損狀態(tài)，營業(yè)收入只有1.2億元，而到2012年營業(yè)收入達(dá)到2.7億，比2007年翻了一番多，利潤實現(xiàn)了較大增幅。物業(yè)管理綜合實力全國排名第69位。 

三、管理由粗放向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，通過對標(biāo)管理有效降低經(jīng)營成本 

　　深物業(yè)集團(tuán)按照投控公司部署，以對標(biāo)管理為契機，將市屬國有企業(yè)中行業(yè)先進(jìn)企業(yè)作為近期對標(biāo)對象，把萬科、金地等國內(nèi)先進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為長遠(yuǎn)對標(biāo)對象，逐項尋找在經(jīng)營管理方面存在的差距，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。 

　　加大項目的管控力度，有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不斷向內(nèi)地拓展，深物業(yè)集團(tuán)在外地的公司也越來越多，如何對其管控、規(guī)避風(fēng)險成為燃眉之急的一項任務(wù)。經(jīng)過認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗，將深圳市物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司與深圳市皇城地產(chǎn)有限公司深圳區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)合并，并整合東莞公司，設(shè)立了深圳區(qū)域公司，將徐州公司、揚州公司定位為城市公司，既提高了管理效率，又保持了外地項目運作的靈活性。為進(jìn)一步強化集團(tuán)總部對項目開發(fā)運營工作的管控，將原歸屬二級公司的規(guī)劃設(shè)計和成本控制兩個關(guān)鍵職能集中到集團(tuán)總部，成立規(guī)劃設(shè)計部和成本控制部。通過對項目定位和決策、建筑設(shè)計、合同成本等關(guān)鍵性流程的管控，促進(jìn)區(qū)域公司管理水平的提升，有效進(jìn)行風(fēng)險控制和降低經(jīng)營成本。集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計部從區(qū)域公司項目設(shè)計開始，嚴(yán)格按照項目總限額進(jìn)行設(shè)計，建筑材料按照樓盤的定位和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。成本控制部在確保預(yù)定收益的情況下，做到時間成本、材料成本、建安成本、營銷費用等一系列因素的最優(yōu)組合，將項目的開發(fā)成本控制在行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)；同時加大對項目設(shè)計和成本等工作的審核，如徐州項目經(jīng)過集團(tuán)審核核減了3000萬元，東莞項目經(jīng)審核核減了近4000萬元。 

　　全面推行招標(biāo)采購，大幅降低建設(shè)成本。為規(guī)范材料采購，制訂了《深物業(yè)集團(tuán)招標(biāo)管理規(guī)定》，除到政府相關(guān)建設(shè)交易中心進(jìn)場招標(biāo)外，同時明確集團(tuán)內(nèi)部招標(biāo)權(quán)責(zé)，5萬元以上的采購和工程項目都要求通過公開市場招標(biāo)， 50萬元以下的由二級企業(yè)負(fù)責(zé)組織招標(biāo)， 50萬以上的采購由集團(tuán)公司參與并監(jiān)管招標(biāo)工作；10萬以上的項目，集團(tuán)公司審計部將參與監(jiān)督。在深港1號電梯工程招標(biāo)中，通過選取6家世界知名的電梯公司進(jìn)行競標(biāo)，總造價比標(biāo)的預(yù)算低了500萬元。徐州項目、深圳廊橋國際項目的智能化工程通過方案優(yōu)化和招標(biāo)競價，工程造價均降低30%以上。 

　　編制《房地產(chǎn)手冊》，建立起了系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系。針對房產(chǎn)地主營業(yè)務(wù)，組建專門團(tuán)隊學(xué)習(xí)對標(biāo)企業(yè)成熟管理模式，從強化流程管理、計劃運營管理的角度出發(fā)，對原有房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及的工作程序、規(guī)章制度、工作銜接等進(jìn)行全面梳理，并于2013年6月編制了《房地產(chǎn)手冊》，為精細(xì)化管理提供了制度保障?！斗康禺a(chǎn)手冊》明確了集團(tuán)與所屬區(qū)域公司、各部門之間的權(quán)責(zé)，有效解決了各部門之間因責(zé)任不清而相互扯皮的現(xiàn)象，突出了房地產(chǎn)開發(fā)項目過程各個節(jié)點的計劃性?！斗康禺a(chǎn)手冊》的編制，優(yōu)化了項目管控模式，有效提高了管理效率，從而建立起了系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系和工作流程。 

作為廣東房地產(chǎn)最具發(fā)展?jié)摿?0強之一的深物業(yè)集團(tuán)，已成功由深圳走向了全國，企業(yè)也將進(jìn)一步做強做大。

（轉(zhuǎn)自深圳市國資委、控股公司網(wǎng)站）